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　　戰(zhàn)略決定了企業(yè)“要上哪去”，人才決定了企業(yè)“能上哪去”。而酒店應(yīng)建立“管理”和“技術(shù)”雙向上升通道，做好以人定崗等工作。

　　近日，美國CareerBuilder調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在美國，有45%的人力資源經(jīng)理表示當(dāng)前的崗位有空缺，因為他們暫時找不到合適的人才，58%表示他們需要12周(3個月)甚至更長時間找到合適的人才。與此同時，讓雇主們更頭疼的是，有40%的員工計劃在新年換工作，他們很難控制員工的流失。

　　CareerBuilder公司首席執(zhí)行官兼《人才方程》合著者M(jìn)att Ferguson表示：“創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會，更高的員工流動率和人才競爭激化將成為2018年的就業(yè)主題?！睘榱吮３指偁幜?，雇主們將不得不尋找新的人才儲備，增加對員工的培訓(xùn)投資，以提高員工在崗位上所需的技能。

　　2018年雇主們正在想辦法從不同渠道獲得求職者以及增加薪酬，具體舉措包括：

　　1、盡早獲得新人才。有64%的雇主計劃招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，培養(yǎng)學(xué)生成為重要的人才來源;

　　2、引進(jìn)人才。雇主將放眼海外尋找人才，美國被調(diào)查者中有23%的雇主計劃雇用其他國家的人到美國工作;

　　3、重新聘用過去的員工。雇主計劃重新吸引那些了解他們的業(yè)務(wù)并與他們有聯(lián)系的員工回來工作，2018年39%的雇主計劃雇用以前的員工;

　　4、培養(yǎng)有潛力的員工。 66%的雇主表示，他們將培訓(xùn)及聘用當(dāng)前可能不具備所需技能，但潛力巨大的員工，被調(diào)查者中有44%的雇主計劃培訓(xùn)那些在本領(lǐng)域經(jīng)驗缺乏的低技能工人，使得他們能勝任高技能工作;

　　5、提高薪酬。雖然工資漲幅沒有達(dá)到預(yù)期的水平，但雇主將更加積極地為員工提高薪酬水平，30%的雇主計劃將新員工的起薪水平提高5%或更多，36%的雇主計劃提高現(xiàn)有員工的薪資水平;

　　新的一年對臨時工的依賴還將持續(xù)， 2018年，有51%的雇主計劃雇用臨時工或合同工，與2017年持平。這些雇主中有64%的人計劃在2018年將一些臨時工或合同工轉(zhuǎn)為正式員工。

　　邁點網(wǎng)：在您的酒店，人力資源成本占酒店成本的多少?人力資源成本對酒店造成的影響大么?如何降低人力資源成本?

　　谷安迪：對于每一家酒店來說，人力成本都是不可忽視的一項決定性支出，在仍舊地大物博、人口眾多的中國，廉價勞動力早已不是用工的主基調(diào)。用工成本逐年攀升，用人荒逐步加劇，每家企業(yè)都面臨著“用不起，且用不到”的人力資源挑戰(zhàn)。一般情況下，對于酒店來說，用工成本已經(jīng)基本占到40%左右，對于季節(jié)性分明的度假酒店來說，這個數(shù)據(jù)占比還要大幅度提高，人力成本和能源基本上分去了酒店總成本和總收入的最大一塊蛋糕，其中人力的蛋糕最大，能源緊隨其后。

　　降低能源成本，或許我們可以給出簡單的一個字“省”，無論是運用科技還是加強管理，在保證品質(zhì)的情況下，“省”總是對的。但是對于人力資源，單憑一個“省”字就未必正確了，員工不僅消耗著酒店的收入和利潤，還承載酒店的品質(zhì)和未來，人力資源既是最大的成本又是最大的核心競爭力。因此，降低人力資源成本，很多人心中的呼之欲出的那個“減員增效”怕只是一個表層的方法，而通過“增效增值”——將“人才”真正變成“人財”也許是我們應(yīng)該更加深入思考的一個問題。

　　邁點網(wǎng)：中瑞酒店管理學(xué)院酒店業(yè)研究中心研究員吳瓊瑤表示，有80%的酒店管培生招聘數(shù)量不超過3人/年;從留存率來看，有2/3的酒店不足50%;而對于管培生的崗位勝任能力，超過60%的酒店方認(rèn)為其勝任率不足50%;認(rèn)為勝任率達(dá)到80%以上的酒店，占比僅為30%。

　　從這一串?dāng)?shù)字來看，您認(rèn)為培養(yǎng)酒店管訓(xùn)生能有效解決酒店的人才難題么?好不容易培養(yǎng)了人才，結(jié)果流失了，如何破解“行業(yè)人才呆不過3年”的魔咒”?

　　谷安迪：吳老師的調(diào)查一方面讓我們看到了管理培訓(xùn)生的能力差距以及不盡如人意的“留存率”，但在另一方面，這組自各酒店管理層采集來的數(shù)據(jù)也恰恰掃描到了酒店管理層對于“管訓(xùn)生”的某種“偏見”以及陳舊的思維模式。

　　酒店使用管理培訓(xùn)生的真正意義在于如何將“具備一定理論基礎(chǔ)和良好專業(yè)思維”的“學(xué)生”塑造成酒店管理的“中堅力量”，這里面 “塑造”這個詞是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。管訓(xùn)生來到酒店之后，“塑造”的責(zé)任就在于酒店，酒店是他們在職場中的學(xué)校，而“教不嚴(yán)”自然是“師之惰”。這種“惰”是資源投入上的稀缺，也是管理注意力的稀缺，當(dāng)然也少不了“上升通道”的稀缺。

　　每一家酒店在招收管訓(xùn)生時都不免信誓旦旦，滿懷希望，但往往當(dāng)學(xué)生一到位，便更多的期待學(xué)生能自己適應(yīng)環(huán)境，跟著酒店的節(jié)奏走，自己殺出一條血路。因為大家都在真刀真槍的忙生意，誰也抽不出時間真正關(guān)注學(xué)生在酒店的發(fā)展。依照這個套路，那些能夠脫穎而出的“尖子”必然是具備很強適應(yīng)力和悟性的“學(xué)生精英”，而其余的大多數(shù)都是“勝任力低”的那一類。但是，做為酒店，作為想把他們培養(yǎng)成中堅力量的雇主，我們又何曾開發(fā)過他們的勝任力?那些尖子生多數(shù)是自學(xué)成才，成才之后沒有忠誠度也是“合情合理”的。

　　在管理注意力方面，酒店在面對人才短缺時能多的還是沿用著“總經(jīng)理給人力總監(jiān)施壓”的套路，而人力資源部為了“解近渴”，絕對不會盯著管訓(xùn)生這灣“遠(yuǎn)水”。“遠(yuǎn)水解不了近渴”其實就是酒店管理層對于管訓(xùn)生的一種固有的思維模式，如果有一兩個管訓(xùn)生留下了，那是意外收獲，如果全部默默散去，也屬于意料之中。然而，管訓(xùn)生計劃本身應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略性的，是為了解決酒店明天的人才缺口做準(zhǔn)備的，是需要步步為營、堅持不懈才能見效的。但是，從另一個方面說，在這個講究“任期實效”的“短期主義”時代，又有多少酒店能夠“著眼長遠(yuǎn)”呢?

　　另外，縱使管訓(xùn)生脫穎而出，酒店是否能夠給年輕人足夠的“上升通道”也是一個問題。我們必須承認(rèn)，每一家酒店都有自己或多或少的“論資排輩”現(xiàn)象，都面臨著管理層“窄門”的“選擇困難”。同等情況下，以老為先，因為老員工沒有功勞也有苦勞。留住技術(shù)骨干，以升入管理層為先，因為只有管理層崗位才能保持對員工的激勵。于是，老員工上去了，懂技術(shù)不一定懂管理的員工也上去，他們形成了新的管理層力量，這種力量延續(xù)著論資排輩，保護(hù)著固有思維，管理培訓(xùn)生又哪里有市場?

　　其實，不僅僅是管理培訓(xùn)生，不斷涌入的年輕一代在酒店都會遇到類似的瓶頸。直至今日，酒店對于人才的培養(yǎng)更多的還是傾向于“聽天由命”的狀態(tài)。雖然多數(shù)的規(guī)?；频甓家丫邆渥约旱呐嘤?xùn)體系和人才培養(yǎng)體系，但不幸的是，這些體系很難形成戰(zhàn)略支撐力，且備受多方力量掣肘。經(jīng)營的短期主義、投入的匱乏、思想的滯后以及固有模式的頑固，這些都讓我們把新人變成了舊人，把“人財”變成了“成本”。于是我們整日受著用工荒的折磨，受著其他行業(yè)“人均創(chuàng)收能力”的奚落。

　　邁點網(wǎng)：在美國，臨時工或合同工是非常常見的，您認(rèn)為，未來人力資源外包會成為旅游服務(wù)業(yè)的趨勢么?對于人員流動性比較大的部門，如何保證服務(wù)的品質(zhì)?

　　谷安迪：人力資源外包會形成部分趨勢，因為當(dāng)市場需求不斷攀升，市場成熟度不斷提高，會有更加專業(yè)的外包公司形成自己的核心競爭力，更好的承載起相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　但是，對于酒店來說，面對外包就像面對OTA一樣，不要為了省事就把雞蛋放在一個籃子里。要具備相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性，保留住酒店的風(fēng)骨，強化酒店的核心競爭力，讓外包成為酒店贏得競爭的助手而非代理人，只有這樣才能保障可持續(xù)發(fā)展。

　　在保證服務(wù)品質(zhì)方面，酒店面對外包商可以采用新的科技手段，如大數(shù)據(jù)和增強現(xiàn)實技術(shù)，這樣可以不斷提高效率，加強監(jiān)控。我們要明確的是，外包商和自雇員工的區(qū)別在于價值觀的契合性和團(tuán)隊的歸屬感，當(dāng)我們失去了企業(yè)文化感染力的抓手，嚴(yán)密到位的監(jiān)控是保證質(zhì)量的唯一手段。

　　邁點網(wǎng)：您的酒店會采取返聘員工的措施么?如有，執(zhí)行起來是否順暢?阻礙都有哪些?返聘是個好辦法么?

　　谷安迪：返聘措施，是很多酒店都會沿用的做法。實際上，隨著社會老齡化的深化，建立良性的返聘制度勢在必行。在很多歐美國家，“gray power”已經(jīng)成為不可或缺的中堅力量，這個趨勢也是我們未來可以在中國預(yù)見到的。對返聘人才建立良好的勞動保障措施，有效的深化培訓(xùn)系統(tǒng)，以及企業(yè)文化的相應(yīng)關(guān)照，“老驥伏櫪志在千里”的核心人才也是未來酒店的戰(zhàn)略人力資源解決方案。

　　邁點網(wǎng)：您也可以自選一個角度，談?wù)勀鷮θ瞬偶皠趧恿ζ赣玫确矫娴目捶ā?/p>

　　谷安迪：21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是一句老話。但是人才競爭到底怎么操作，很多酒店還不明白，或者明白了也很難去實踐。

　　人才不是為了維持而是為了改變

　　其實，人才的競爭不是只為了解決眼前的問題，更多的是為了解決未來的問題。戰(zhàn)略決定了企業(yè)“要上哪去”，人才決定了企業(yè)“能上哪去”。作為酒店的管理者，面對人才，我們常常陷入“維持”的迷障，認(rèn)為如果現(xiàn)在這個團(tuán)隊運轉(zhuǎn)正常就沒有什么可操心的了。但其實不然，在這個市場變化越來越快的時代，“平靜”是最讓人擔(dān)心的，我們必須說服所有利益相關(guān)者，共同為“塑造人才解決明天的問題”而努力。

　　不是好員工就能做管理

　　長期以來，因為酒店是一個金字塔式的結(jié)構(gòu)，所以每一位員工的夢想都是逐步進(jìn)入管理層。其實，對于管理層的主觀向往很大程度上是因為酒店中沒有收入上升的“其他通道”，比如收入逐層提高的“專業(yè)技術(shù)崗”。

　　然而，對于有些員工來講，他們或許是技術(shù)上的骨干，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理骨干。管理者的職責(zé)是創(chuàng)造協(xié)作，而他們卻只是協(xié)作中非常勝任的“一個點”。如此這般，本來很優(yōu)秀的技術(shù)骨干，被我們推上管理崗，卻因為管理能力不足而破壞了更廣泛的協(xié)作。這種人上錯崗的問題，在酒店中屢見不鮮。

　　因此，酒店急需建立“管理”和“技術(shù)”雙向上升通道。

　　以人定崗

　　筆者在不同的文章中不止一次描述過，未來的組織會逐漸步入“因人定崗”的時代。傳統(tǒng)的以崗定人已經(jīng)越來越不能滿足酒店對于“應(yīng)變力”的需求，因為那些崗位職責(zé)和SOP只能實現(xiàn)一個人才全部才能的“一部分”。在酒店不斷開發(fā)人才潛力的道路上，只有先發(fā)現(xiàn)人才的特長，再以相適應(yīng)的模式為其制定崗位，才有可能最大化實現(xiàn)“組織賦能”。

　　在日常實踐中，我們應(yīng)該逐步的嘗試在一些創(chuàng)造性領(lǐng)域“以人定崗”，增加企業(yè)組織的活性，有序的提高酒店和新時代波頻的契合度。